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苗连生如今的危机给了光伏行业一个机遇

发布时间:2019-08-15 18:41:11

  在英利集团董事长苗连生办公室的书桌上,摆着三本近期看的书,分别是《论中国》、《变革中国》及《邓小平时代》。在他看来,英利如今也到了必须变革的时候。 2013年是一个(变革的)好时机。 他说。 现在不想别的,就是一门心思的把从2004年到2011年欠下的债给还了。 苗连生说。他口中的 债 ,实际上指的是公司在快速发展过程中所累下的管理、研发、成本控制以及员工技能上的不足。

  为此,苗连生从3月初开始连着上夜班,发起了一场被称为 敲重锤、打背包、再焕激情 的行动,数千名车间主任及以上级别的管理人员被要求吃住在公司。

  在中国可再生能源学会副理事长孟宪淦看来,英利、天合、阿特斯及保利协鑫是现下中国相对稳健的光伏企业。 英利的成功在于苗连生的管理,在战略上很少失误。他的管理方式与尚德不同,尚德比较西方化,而英利则很 中国 。 孟宪淦说。

  在谈及目前的光伏行业危机时,苗连生说得最多的便是如今的危机给了光伏行业一个机遇。在他看来,危机面前暴露出的问题比危机本身更值得关注。

  英利是目前我国最大的光伏企业。2012年,英利的出货量达到了2.2GW,成为全球出货量第一的光伏企业。英利预计2013年的出货量将在3.2~3.3GW之间,同比增长40%。但与其他的光伏企业一样,英利并没能在2012年扭亏。财报显示,2012年英利的销售收入达130亿元,但净亏损为30.6亿元。

  对于英利的管理,苗连生长期以来实行的是 抓两头、放中间 ,即抓企业的发展战略、方向;抓基层的队伍建设;中间的生产、企业运营等方面则放手。

  2004年,英利的所有员工在400人左右,到如今员工人数达到近3万人。不过,2011年以来的光伏危机让整个光伏行业陷入了困境。在市场需求锐减,以及欧美 双反 调查等多重冲击下,中国的光伏企业无一例外的都陷入了亏损。 这期间发展的速度很快,但同时很多问题也都被骄人的业绩给掩盖了,比如说管理上、员工的技能低等问题。 苗连生说, 现在企业发展慢下来了,也有时间做这个。

  苗连生对英利的变革从2012年10月份大规模的内部调整开始。在此次调整中,英利撤消了其位于全国的各园区建设指挥部,取而代之的则是成立了四个大区管理委员会。这四个大区分别为南方大区、天津大区、北京大区及保定大区。伴随着各大区的成立,英利内部的十几名高管也相应的做出了调整,目的就是加强企业管理中 中间层 的作用。

  而在基层员工的层面,苗连生则是从2013年初开始着手改革。他从德国高薪请来了高级技工,来给基层的员工进行技术培训。

  无锡尚德的创始人施正荣和苗连生曾被业内称为 南北双雄 。施正荣的无锡尚德被认为是行业内国际化的典型;而英利则被认为是最 中国 的光伏企业。

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