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苏果五步炼成法选育超市店长

发布时间:2019-11-26 21:36:24

苏果“五步炼成法”选育超市店长

作为苏皖区域超市业龙头,苏果超市秉承 中国苏果、百姓生活 的经营宗旨,在超市业竞争日趋激烈的苏皖市场,大跨步向 区域第一、全国一流 的战略目标迈进。为保证这一目标实现,苏果在超市门店经营管理人才的选拔和培养上正在做着积极的尝试。 店长选拔: 内培外引 双轮驱动 苏果现行的人力资源政策是 内培外引 。内培,即内部选拔。苏果每年在内部公开选拔从基层一步步成长起来的优秀店长候选人。这一选拔基本沿袭以下步骤(见图表1): 首先,由干部管理部招聘科根据年度展店计划和干部更新换代预期,计算出年度储备店长需求数量,然后根据需求发布内部选拔信息。 第二,各店店长根据日常考核结果,各推荐名平时表现优秀,管理能力和专业技能出众,具备培养潜力的部门经理、主管。门店相应层级干部也可报名自荐。 第三,招聘科汇总报名推荐信息,根据报名人员从业经历、任职经历、部门经历等初步筛选出合格人员进入笔试阶段。笔试内容涉及管理基础、专业知识、案例分析等。 第四,经过笔试考核,进一步筛选出合格人员进入面试。由总部职能部门负责人、优秀门店负责人组成的面试官队伍对笔试合格人员进行管理技能、专业知识掌握程度上的面试评价。 第五,面试合格后,进入选拔阶段的最后一个程序 胜任力与培养潜力测评,这一测评采取电子问卷的形式。最终确定一定数量的候选人,约占年度总需求量的60%以上。 外引,即外部招聘。在内部选拔的同时,我们通过外部公开招聘的形式,兼与专业猎头公司合作,选拔外资、台资超市的优秀骨干加入苏果。 外部招聘的步骤与内部选拔相似,同样需要经过招聘信息发布、报名资料回收、笔试、面试、测评等阶段。在这一过程中,招聘科重点关注的是应聘对象的从业经验、职业素质。 在从业经验上,要求应聘者必须是在有一定实力的外资、台资卖场有5年以上工作经历,至少经历超市内两个营运部门,并且做部门负责人不少于2年。 在职业素质上,要求应聘者必须具备 六性 、 八讲 和 八项全能 。 六性 即苏果对超市店长的六项风格要求:阳光、激情、强势、细腻、包容、务实;何谓 八讲 ,即苏果对超市店长的素质要求:对自己讲自律、对事业讲奉献、对学习讲勤奋、对社会讲、对生活讲简朴、对本职讲创新、对他人讲尊重。对同仁讲爱心;何谓 八项全能 ,即苏果对超市店长的能力要求:自我管理能力、团队协作能力、提升业绩能力、执行到位能力、有效沟通能力、精进专业能力、自我检讨能力、控制全局能力。这些都会在笔试、面试、测评几关中进行严格把握,结合 店长胜任力考核标准 (见图表2)进行慎重选择。并且在后续的培养与试用过程中,会及时对不合格人员给予坚决淘汰。 另外,通过实施店长储备计划,对部分有发展意愿的研究生、大学生实施中长期定向培养。早在2002年,苏果就尝试从高校引进有意向的大学生进入本企业。近年来,为进一步充实和提升干部队伍素质,苏果更进一步加大了大学生引进步伐,每年度都会由专职部门负责引进500名左右的大专院校毕业生。进入苏果以后,第一年的培养目标是通过四个阶段各三个月的时间,将新进大学生培养成门店的领班/副课层级;第二年的培养目标是将已经成为领班/副课的大学生培养成为一个部门的助理;第三年的培养目标是培养成为主管/经理;其后的年,进入内部选拔店长的流程。每个培养年度,每个培养目标都会经历初始期、储训期、见习期、实践期四个阶段。在这四个阶段中,人力资源和干部管理部门都会组织定期理论培训、实践培训,并做到专人专岗带训。 内部选拔,让各层级内部人员看到职业发展的希望;外部引进,为苏果新增新的理念与发展血液注入新的活力;实施中长期的人才定向储备计划,为企业干部素质的提升打下坚实的人才基础。多种方式并用的店长选拔途径基本解决了店长的需求问题。 超市店长的 五步炼成法 通过选拔招聘成为储训店长后,接下来,便进入培训阶段。苏果店长的培养路径包括以下几个阶段:训前评估、理论培训、实践操作、见习实战、在岗指导。培养周期大概在一年左右。 第一步,训前评估,时间10天。对经过选拔招聘初步确定为储训店长的人员,在进入培训周期前还要进行一次训前评估。训前评估的主要目的是对入选人员的参训资质、培养潜质做再次的测试评定,就店长的性格、视野、想像力、影响力、工作动机、管理风格等指标实施综合测试,以选择真正适合往店长岗位培养的人员进入培训。这一测试采用电子问卷的形式。测试完成后,培训科从及格者中高分到低分进行筛选,建立培训档案,准备接受正式的培训。这个比例占到入选人数的80%。 第二步:理论培训,时间1个月。理论培训采取集中课堂授课的形式进行。苏果在总部设立有培训学校,在优势卖场周边设有培训教室,所有硬件按标准教室打造,从而为参训人员提供良好的培训环境。理论培训主要包括店长必备专业知识和管理技能,管理课程有《企业文化》、《团队建设》、《目标预算管理》、《有效激励》、《高效沟通》、《时间管理》、《会议管理》、《部署培育》、《有效执行》等;专业课程有《门店组织职能建设》、《财务报表及费用审核》、《业务营运规范》、《资讯软件系统》、《营销及品牌塑造》、《专业市调》、《顾客服务》、《双赢谈判》、《营运报表管理》、《风险控制》等。 理论培训涉及的课程内容一般在以下五个主题模块中体现:理念提升模块、营运规范模块、营运操盘模块、资源保障模块和业绩管理模块(见图表3)。 在五个模块课程的实施过程中,授课方式涉及课堂讲授、交流研讨、参观研摩、户外活动等。参与授课的主要是一直从事实战岗位的企业内部兼职讲师,主要由公司总部职能部门及职能科室负责人,优秀门店的店总/长,专业技术人员等担任。理训后期,培训科会组织对参训人员进行笔试考核,考核合格后,进入下一培训模块。 第三步:实践操作,时间6个月。为在实践中培养和锻炼人才,苏果在各业态优势门店中确立了干部实训基地。干部实训基地涉及到培训的有三个角色:实训基地负责人、实训负责人、带训人。实训基地负责人是门店负责人,主要负责实训的主持和把关工作;实训负责人一般是门店人事经/副理,主要负责配合总部做好实训的组织、实施、跟踪与考核工作;带训人即每个岗位的实训教练,由实训基地各部门负责人担任,鉴于带训人专业技能的强势与否直接影响着实训质量,实训基地在带训人位置上配备了企业内部较优秀的骨干力量。 储训店长进入干部实训基地后,由实训负责人根据其从业经历、岗位经历,本着 巩固优势,重点补齐短板 的原则,通过面谈,与储训店长共同制定有针对性的实训计划,然后通过具体的带训人,以门店的部门为单位,进行轮岗实训,熟悉门店的内外环境,实践感受店长必须掌握的理论知识,以模拟者的角色感知店长岗位的职责及工作任务、工作目标等。 实践操作前三个月的重点是查遗补缺,补齐短板,比如某储训店长之前在门店只经历过食品、百货两个部门,那么其实训的重点就是要放在生鲜部门的专业知识和操盘上,而食品、百货两个部门,需要其进一步学习实训基地的先进经验,继续巩固专业就可以了。后三个月的重心是让储训店长以店长的角色,实施综合模拟。考核合格后,进入下一培训模块。 第四步:见习实战,时间3个月。通过上述三个阶段的培训,公司将根据储训店长的培训结果,安排合适的门店,开启其店长的职业生涯。该阶段将重点由公司职能部门对其实施跟踪帮扶评估,确认见习阶段是否能成为正式的店长。 第五步:在岗指导,时间3个月。该阶段是培训转化为成果的巩固阶段,主要由公司职能部门通过各方信息的收集了解,就正式店长上任伊始中的不足,实施适时的跟踪指导,为储训店长 扶上马、送一程 。 苏果的店长选育历程大致就是这样,提早筹备,因企制宜,发掘优点,周期放长,循序渐进。培训工作的特点,这其实也反映出苏果人做人做事的原则:以人为本,在平凡中凸显朴实,在启迪中激发后劲,在互动中强调反思,在学习中工作,在工作中学习。

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