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GE史上最大规模组织变革杰克韦尔奇缔造辉

发布时间:2019-08-15 16:00:13

  这是一场发生在 年前的变革。1981年对于研究公司和管理的人来说,其至关重要的原因在于一个叫做杰克 韦尔奇的家伙登上了历史舞台,这一年,他42岁。

  韦尔奇对世界的影响并不比乔布斯差。如果说乔布斯创造了改变世界的产品的话,韦尔奇则创造了 管理 的巅峰,并用此神话影响了无数企业家。

  学产品,找乔布斯。学管理,找韦尔奇。

  1981年,韦尔奇上台伊始便开始了对GE的全面变革,时间长达近10年。90年代初,韦尔奇在回顾这次变革的时候说,GE赌赢了。无论是 数一数二 还是 群策群力 ,在这个过程中虽然遭遇了外界巨大的非议,终究是把GE带入了发展的快行道。

  韦尔奇是一个非常坚定的CEO。当初GE用电视机业务换取汤姆逊的医疗事业部时,全美国炸了锅,说放弃了如此巨大的市场,GE疯了吗?韦尔奇的解释是,电视机业务没能做到前二名,而医疗业务却有很大的增长空间。果然,GE医疗日后成为全球行业的霸主。

  群策群力 是GE的文化,也是变革之道,具体含义如下: 群策群力 的要旨在于以简单明了的方式打破官僚体制,并迅速解决组织问题。来自组织中不同级别和职能部门的众多员工与经理人齐聚一堂,一起讨论他们发现的问题,或是高层主管所关注的问题。大家要分成小组检讨 过去惯用做法 的普遍假设,并对于要如何大幅改善组织流程提出建议。 群策群力 小组会在 代表会议 (TownMeeting)中向高层主管提出建议,这位主管则要召集整组人讨论这些建议,然后当场做出可行与否的决定。改革组织的建议会被指派给各个自愿执行的 认领人 (owner),由他们一直做到有结果为止 这就是 群策群力 的要义。

  本文正是围绕GE如何开展 群策群力 而展开。在阅读的时候,可以感到韦尔奇如何是一个伟大的CEO,胆识与耐心并存,且用极其开明的态度将顶级顾问们引入到组织中。可以说,这些顾问是GE变革的推动器。里面有太多值得企业内部管理者需要思考的内容了,我尽我所能将其标红,以提高你的阅读效率。

  本文第一作者是密歇根大学的管理学教授尤里奇,一位非常非常值得尊敬的学者。

  版权声明:本文的出处是《通用电气模式》一书(机械工业出版社)。本书在2005年有过中文版,当时被译作《通用电气案例 群策群力的企业文化》(中国财政经济出版社)。比较而言,机工版的翻译比财政经济版的好精致些,所以,推荐这个版本。不过,估计你也买不到了

  我觉得如果你在读完后,还能思考两个问题,就更好了:

  1、在GE的变革中,你认为制胜的因素是什么?

  2、韦尔奇之后,你认为下一个伟大的职业经理人会是谁?

  戴维 尤里奇(DaveUlrich),史蒂夫 克尔(SteveKerr),罗恩 阿什克纳斯(RonAshkenas)/文

  有一种办法可以证明 群策群力 已经成功了,那就是在公司里再也不用容忍我的领导风格。

  杰克 韦尔奇

  大部分组织的改革作为都是昙花一现,很少有什么真正的变化。但通用电气却有一项改革流程协助引发了全面转变,那就是 群策群力 。这家公司在全球有几十万人,而且业务范围遍及飞机引擎、灯泡和信用卡等各个领域。它从20世纪80年代末期开始转型,一直持续到现在。转型使通用电气精简了官僚体系、加强了授权,并一再创造出最有效的交易方式。如果没有转型,通用电气可能就只是一家平凡的公司,而且就是因为它把 群策群力 纳入了本身的DNA中,所以通用电气才能成为全世界数一数二最受推崇、最赚钱与最具创新能力的公司。

  就本质来说,群策群力其实是很简单的观念。它有一个前提假设,那就是最接近工作的人必然最了解工作。不管这些人在公司中的职务和岗位如何,当他们的想法被当场激发出来并化为具体的行动时,整个组织就会充满难以抵挡的活力、创造力与生产力。通用电气差不多举办过几十万场的群策群力 代表会议 ,所激发出来的点子不计其数。这也使通用电气得以取用地球上唯一的不竭资源 人们的想象力与活力。群策群力并不像维纳斯女神一样,会自己从海里冒出来。它是源自杰克 韦尔奇对通用电气未来的期许,并经过数万人的奋斗、学习和同心协力,最后才使理想化为现实。而本章就要来描述这段从无到有的故事。

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